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Wenn man agile Führung oder agiles Management in einem Satz zusammenfassen würde, könnte man es so auf den Punkt bringen: Wer früher als Führungskraft alles im Griff hatte, der war eine richtig gute Führungskraft. Wenn man heutzutage alles kontrolliert und über alles Bescheid weiß, dann ist man eine weniger gute Führungskraft. Denn wenn alles über den Tisch des Chefs oder der Chefin gehen muss und Entscheidungen immer durch ein Nadelöhr müssen, macht das eine Organisation nicht nur langsamer, sondern auch weniger innovativ – die Organisation ist genauso schlau wie die eine Person an der Spitze.

Zudem werden in solchen Strukturen auch die übrigen Menschen innerhalb dieser Hierarchie nicht gefordert oder gefördert, innovativ zu denken oder neue Entwicklungsmöglichkeiten zu suchen und zu finden. Alle warten auf das OK von oben und nur dann wird umgesetzt, mit wiederum vollumfassender Rückmeldung nach oben. Das bremst nicht nur, sondern behindert auch Motivation und Begeisterung.

In traditionell hierarchisch geführten Unternehmen herrscht oftmals dieses Oben-Unten Prinzip. Oben wird entschieden und unten ausgeführt, oben wird kritisiert und unten dann korrigiert. Dabei wollen Menschen durchaus in ihrer jeweiligen Fachlichkeit selbstbestimmt Entscheidungen treffen. Gleichzeitig ist ihnen wichtig, in Teams, in sozialen Gruppen zusammenzuarbeiten. Gelingt es, diese fachliche Selbstbestimmtheit der Einzelnen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, arbeiten sie produktiv und wirksam zusammen. Und das ist dann kurzgefasst Agilität.

In der Langfassung ist agiles Arbeiten jedoch kein Selbstläufer und erfordert ein strukturiertes Vorgehen bei einem langen Atem. Und auch wenn man denken könnte, agile Selbstorganisation schafft Führungskräfte ab, ist dem ganz und gar nicht so. Agiles Management definiert die Rolle der Leitung neu. Leitung gibt die Vision, Rahmenbedingungen und auch Regeln vor. Von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen wird erwartet, dass sie in ihrer Fachlichkeit selbstbestimmt entscheiden und handeln.

Im Arbeitsalltag sind Mitarbeiter durch agiles Management vor allem dann überfordert, wenn sie sich selbst überlassen werden. Selbst organisierte Prozesse brauchen einen festen Rahmen und agile Methoden unterstützen dabei. Aber Agilität ist keine Methoden oder Tool, sondern in erster Linie eine Haltung. Es reicht also nicht Prozesse anzupassen, sondern Agilität bedeutet immer eine Veränderung der Führungs- und Unternehmenskultur und macht vor allem Sinn für Unternehmen, die einen hohen Veränderungsdruck haben. Oder wie es der Autor des Buches »Die agile Organisation« formuliert: »Agilität ist die Fähigkeit eines komplexen Systems, beispielsweise eines Unternehmens, sich unmittelbar auf Veränderungen der auf sie einwirkenden Umwelt anzupassen.«

Und genau da kommen die Iserlohner Werkstätten her: Das Anstoßen eines internen Transformationsprozesses, um alles in allem inklusiver zu werden bei gleichzeitigem Wandel zu einer agilen Organisation. Ein komplexer Prozess in einer komplexen Organisation. Und wie das gelingen kann, lesen Sie hier.